(一)公司例会工具是什么?

以公司重要的运营管控会议为契机，通过管理者在会上的战略决 策、观点评判来体现、明确和彰显公司价值主张，培养团队在某些思想 意识上的习惯和共识，起到塑造公司文化的作用。

我们发现很多公司在开会时会出现以下几种情况:

1.会上工作结果如果完成得不好，要么避重就轻，要么理由借口一 大堆，但解决方案却非常难产。

2.理由借口一大堆不说，每次都在说别人如何如何不配合，其他部 门如何如何刁难，就是不说自己身上存在什么问题。

3.经过分析找到问题确是他的责任，要他给出一个改进方案的具体 完成时间承诺，他打死也不愿说，不愿意承诺工作结果。

4.会议越扯越长，越扯越远，容易跑题。原本简单碰一下就可以解 决问题的，结果越扯事越多，越扯越扯不清，原本的月例会，变成了专 题讨论会，变成了“大尾巴会”。

5.这周还在为上周的事争论不休;很多事已谈了N次，但始终没有结 论，最后就没有人再谈了，事情也慢慢不了了之了。

6.手机响的、开小差的等等。

......

这些现象就是我们常说的:会而不议，议而不决，决而不行，行而 不果。为什么会这样?原因除了业务本身和执行人能力外，我们刚才讲 了，还有一个非常重要的原因就是:职业人基本思维方式的缺失!那么 如何通过会议，引导、训练、规范大家的思维逻辑呢?我们来感受一下 公司例会的文化工具。

(二)公司例会工具怎么用?

我们这一章节的工具主要针对的是公司决策执行环境功能的营造， 我们清楚地知道，公司的各种会议是我们进行战略决策、监督执行、 运营管控的重要场合，公司的例会机制也是我们战略决策执行的平台保 障。但是，各位管理者有没有注意到，你的每一次会议、每一次决策、 每一次评判、每一次的批复都是在建设公司的决策执行容力，都是在做 文化呢?贵公司的会议风格、会议效率正是在你的养成下不断形成，正 是你在会议上的表现打造了你的会。

前面我们说了公司例会工具可以帮助我们塑造公司文化，那什么是 公司例会呢?公司例会是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审 核的会议。会议上每位被质询人汇报自己上一阶段工作结果，并公布自 己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。公司例会 是一种用于公司运营管控的工具，是利用会议质询的方式，以结果为导 向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执 行计划，实现目标的一套管理工具。

【经典案例】大自然地板

大自然家居(中国)有限公司，是全球领先的地板与 家居产品解决方案供应商，是中国地板控股有限公司全资附属公司，中国地板控股2011港股上市公司。大自然家居以研发、生产及营销绿色健 康的地板、家居产品为主。主营业务已从以前的地板转型升级为地板、 橱柜、衣柜、木门、饰品等多个领域，形成了大自然地板品牌领衔、多 品牌并驾齐驱的大家居市场战略。现旗下品牌有:大自然地板、大自然 宜家、大自然第一空间、大自然美学馆、大自然木香居、大自然温莎堡 橱衣柜、大自然德森堡木门、大自然饰万家饰品、Nature等多个品牌。

现在大自然地板在全国拥有超过2900家统一授权、统一形象的专营 店，并在2012年中国地板行业十大品牌排名中，大自然综合排名第二;是中国地板十佳品牌、中国500最具价值品牌;也是亚洲最大的木地板骨干企业之一。几年来锡 恩英才也与大自然地板共同合作了《战略运营管控》、《战略管理者五 项修炼》、《营销工业化》等咨询项目，2011年还帮助其梳理了企业文 化，最终形成了终版的文化框架，其中:

企业使命:担环保责任，普健康生活。

企业远景目标:打造全球地板领军企业。

企业核心价值观:客户第一、结果至上、科学精神、尊重共赢、职 业人生。

1.如何彰显结果至上的文化

我们可以看到，在大自然地 板的文化中，核心价值观中有一 条叫“结果至上”，我们来分享 一下优秀公司如何利用会议，落 地公司文化、营造公司的决策执

行环境的。从2008年合作至今， 公司例会这套系统在大自然地 板一直都在用，佘学彬董事长在 2012年公司战略会上还特别强调 公司例会是他2012年管理公司的 五大工具之一，我也作为大自然 地板的常年管理顾问，一直参加 着在自然地板的公司例会，并给 予及时的点评和建议。

比如，某次公司例会，下属有这样的几项工作，其结果定义是这样 描述的:

我们先看一下，比如工作安排:“秘鲁林木砍伐”，结果定义: “跟踪并汇报完成进度”。这项工作是可以考核的，当然后面也有完成 时间，所以是符合结果的三要素的。但作为总裁的你，总感觉少点儿什 么?总感觉不给力?好，那我们再来用结果的思维看一下这条工作，这 个所谓的“跟踪并汇报完成进度”对你来讲有没有价值?是不是你要的 结果?当然不是，这就是问题所在，你的下属并没有以结果为导向，他 的这个结果定义就不符合公司的价值观“结果至上”这一条的。这时包 括佘董事长、我在内的现场或是线上(地球另一侧海外公司也同时上 线，电话质询)的质询者，就会根据我们发现的问题给予相应的质询和 改进建议。比如改为:“砍伐××方;到厂××方”。因为你砍下来的 林木，如果拉不到工厂，也是无法完成当月目标的，所以还要承诺到厂 ××方。

同样工作安排:“事业部2013年经营规划”，结果定义:“上报计 划”，这也不是我要的，我要的是你上报的计划是我满意的、认可的，并 且2013年马上来到，这个月就要把计划提交并且通过，才是我要的结果。

工作安排:“完成促销100场”，结果定义:“提交订单量”，这 当然也不是我要的结果，你只提交一个订单量对我来讲没什么意义，也 看不出你的工作水平，所以我要的结果是你促销了那么多场，你的签单 至少可以达到多少方?这才是我关心的结果，所以整个质询的过程也是 一个直追结果的过程。

同样还是上表的三项工作，质询后的结果定义可能改为:

我们可以对比两个表格，虽然只是改了几个字，但“结果至上” 的文化理念却在工作当中真正在落地，在整个会议对结果质询的过程当 中，在这个直追结果的过程当中，会议当中的当事人、在场者，在线者 都同一时间在受这种决策者的决策习惯影响、熏陶，在被“结果至上” 的价值思维影响，从而规范自己的行为和思维，所以，本身这个动作已 经是在做文化了。

2.如何训练重点思维等思维方式

事实上这个表格中还有很多职业人的思维方式在里面，比如:重 点思维。在前面的工作汇报表中，事实上有一条工作的字体颜色为红 色，是与其他条工作颜色不同的，这代表着:这一行的工作为重点工作。你必须要有一条重点工作，但你所提交的重点工作是不是领导关心的重点工作很重要。如果你上报的重点工作，质询时发现不是领导要的重点工作，或是跟总裁本月的战略要点不符，总裁也会要求你马上修改，调整到公司战略上来。这个动作的价值在于层层纠正下属的重点工作，让整个公司的工作更加聚焦，最终全部聚焦到总裁的战略上来，使整个公司成员心往一处想，劲往一处使，做有战略 的事。佘董曾分享:“有了公司例会体系，尤其是每月的总裁战略要 点，不只是下属重点清晰、明确，我自己也不会落下，大家的工作更 加聚焦战略。”

除了结果思维、重点思维外，公司例会工作表中还包括计划思维、 分解思维、客户思维、责任思维、商人思维、量化思维等等，这些都 是管理者应该去强化的思维方式，而你去强化的动作和过程，就是在 做文化。

3.塑造对事不对人的文化氛围

再比如:在公司例会当中还体现了一种对事实与数据尊重的文化， 也就是对事不对人的文化，很多公司都想做事对事不对人，但一旦真正 做起事来，又回到了人治的做法，怎么办?我们可以通过公司的会议， 去植入并塑造对事不对人、尊重事实与数据的文化。操作要点如下:

(1)越是相信谁，越要检查谁

是的，越相信谁，越检查谁，你没有看错。有人说不对呀?我们不 是总在讲“用人不疑，疑人不用”吗?我相信他为什么还要检查他呢? 没错，我们可以思考一下，他做的事情很棒，而且一直以来都是他在做 这件事情，已经是轻车熟路，百分之九十九没问题，好，即便如此，这 是不是你不检查的理由呢?如果相信他而从此不去检查他，甚至直接告 诉他:“你是免检产品!”我们至少给了他犯错误的机会，因为你这就 是在告诉他:“你犯错误我也不知道，你大可放心地去犯吧!”没错， 你这么做就已经至少给了他犯错误的机会!你不检查他，他可能不会犯 错，但也可能真就犯了错误，但是只要你不查，他犯错的概率至少要比 从前高出很多。

同时，我想提醒大家的是:好人这辈子一件坏事都不干吗?坏人这 辈子就一件好事都没做过?所以没有绝对的好与坏，关键是我们不要给 他犯错误的机会，你不查他，你就给了他犯错误的机会。我们再做一个 思考，管理是建立在彼此相信还是不相信的基础上?如果是建立在彼此 相信的基础上，那是不是合同、协议也都不必签了，也不必要什么商业 的契约了，大家打个招呼就OK了?所以，检查是必要的。

(2)对事不对人，只相信事实数据，不相信人

“只相信事实数据，不相信人”这句话意味着:无论你是什么级别 的员工，来跟我汇报工作都必须拿事实与数据，连老婆来跟我汇报工作 也要拿事实与数据。你这名员工从前做事都很烂，但是，这件事的事实 与数据表明你做得的确不错，那我就表扬你;你从前做事都很好，但是 这件事的事实与数据显示你做得却很差，那我就要提醒你。因为我对的 是事，而不是人，在公司管理当中，对人不对事来开展工作成本是极高 的，相信大家都有体会，管人太复杂，人际关系也太深奥。一家公司在 管理中，对事比对人的管理更容易、更简单。

事实上，一开始大家接受起来也不容易，但当大家发现真的是对 事不对人时，反而会尊重和喜欢这样的一种开会方式，每个人都是凭本 事吃饭，拿结果交换。而且，对于事实数据的尊重，不只是体现在沟通 上，而是每一位被质询的人，你在来开会的时候，每一项工作都要有相 应的事实与数据，几项工作就要有几个事实与数据，并且要把它们提前 准备好。如果总裁要看，无论你是什么人，什么级别的高管，必须当场 打开。

(3)所有的会议都正在彰显和塑造着公司文化

所有这些开会的制度、流程、规定，会上大家的决策方式、执行逻 辑、沟通习惯背后都是一种公司文化的体现，而总裁、管理者对这些动 作的关注，就是对文化建设的投资。也就是说，你在每一次开会时，你 都在营造着这样一种文化氛围，可能是结果导向的，也可能是例行公事 的;可能是人治的做法，看人下菜的;也可能是法治的做法，对事不对 人的;可能是量化的，也可能是含糊的，总之，类似的会你正在开着， 这些事你都正在干着......而你的团队却在你的这种决策执行环境中成长 着、工作着、学习着......